績效管理的“鐵三角”
“不(bu)做(zuo)績效管理是等死(si),做績(ji)效管(guan)(guan)理就是找死(si)”。之所以(yi)很多(duo)管(guan)(guan)理者這么說,是因為在很多(duo)企業,花了(le)很大(da)力(li)氣建立實施了(le)績(ji)效管(guan)(guan)理體系,卻(que)未(wei)取得預期的良好實效。天長日(ri)久流于形(xing)式,反而搞(gao)的公(gong)司上下怨聲(sheng)載道,人力(li)資源管(guan)(guan)理者也頗為被動(dong)。面對(dui)這樣的情況,HR們苦心孤詣尋求改(gai)善卻(que)往往成效不彰。
導致(zhi)績(ji)效(xiao)(xiao)體系失(shi)敗的(de)原因很多。作為(wei)一個支撐企業目標實現的(de)系統性管理(li)措(cuo)施,績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)建立不能僅(jin)僅(jin)著(zhu)眼(yan)于(yu)建立“績(ji)效(xiao)(xiao)指標”和“績(ji)效(xiao)(xiao)循環(huan)”等“績(ji)效(xiao)(xiao)機制”,績(ji)效(xiao)(xiao)能力與績(ji)效(xiao)(xiao)文化(hua)的(de)構建也不可或缺。
舉一(yi)個(ge)(ge)通俗的(de)(de)(de)(de)(de)例子(zi):我(wo)們(men)要幫(bang)助(zhu)某個(ge)(ge)人到達(da)他的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)地,需要根據他的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)地遠近(jin)等(deng)因(yin)素,為(wei)(wei)(wei)其(qi)配備(bei)合理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)交通工(gong)具,并且(qie)確保交通工(gong)具本身(shen)能(neng)夠(gou)有效(xiao)運(yun)行(xing),這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)以視為(wei)(wei)(wei)“績效(xiao)機制”;而我(wo)們(men)幫(bang)助(zhu)這(zhe)個(ge)(ge)人掌握良好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)駕駛(shi)技能(neng),使(shi)其(qi)得以駕馭我(wo)們(men)為(wei)(wei)(wei)其(qi)建立的(de)(de)(de)(de)(de)“交通工(gong)具”,這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)視為(wei)(wei)(wei)培養其(qi)“績效(xiao)能(neng)力”;而未(wei)來(lai)在他開往(wang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)地的(de)(de)(de)(de)(de)路(lu)上,道阻且(qie)長,我(wo)們(men)幫(bang)助(zhu)他建立起不(bu)(bu)達(da)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)罷休的(de)(de)(de)(de)(de)信念,使(shi)其(qi)能(neng)夠(gou)正確看待路(lu)途中的(de)(de)(de)(de)(de)困難,這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)以理(li)解為(wei)(wei)(wei)“績效(xiao)文化”。這(zhe)三(san)者(zhe),對于達(da)到目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)地來(lai)說,缺一(yi)不(bu)(bu)可(ke)。
對于(yu)企(qi)業來(lai)說,績效管理(li)體系也是(shi)支撐企(qi)業戰(zhan)略和目(mu)標實現的(de)管理(li)工具,并且(qie)管理(li)的(de)復雜性更高、難度更大(da),對于(yu)績效“鐵三(san)角”中的(de)三(san)方(fang)因(yin)素更是(shi)缺一不可(ke)。
一、構建績效(xiao)(xiao)機(ji)制(zhi),搭建基(ji)本的績效(xiao)(xiao)框架。
績(ji)(ji)(ji)效機制,包(bao)括公司及各崗(gang)位績(ji)(ji)(ji)效指(zhi)標(biao),以(yi)及績(ji)(ji)(ji)效運行所(suo)必須的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效計劃、績(ji)(ji)(ji)效輔(fu)導、績(ji)(ji)(ji)效評價、績(ji)(ji)(ji)效反(fan)饋與(yu)面談(tan)、績(ji)(ji)(ji)效申(shen)訴等(deng)過(guo)程(cheng),以(yi)及支撐這些過(guo)程(cheng)運行所(suo)需要(yao)的(de)(de)各類表(biao)格(ge)表(biao)單和數據傳(chuan)遞機制等(deng)。另外,也包(bao)括績(ji)(ji)(ji)效結果的(de)(de)應用和激勵機制。
二(er)、構建匹配的績效能(neng)力,完成管理(li)者的角色(se)認(ren)知與能(neng)力技能(neng)的升級
績效能力,主要體現在績效(xiao)管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力,其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理,首先,需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知,即通過驅動他人,而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情,并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前,提升績效管理的實效就無從談起。
除(chu)了認知共(gong)識(shi),還要求管(guan)理(li)者能夠掌握目標(biao)(biao)分解(jie)與(yu)計(ji)劃制訂(ding)的(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)方法,能夠將團隊目標(biao)(biao)分解(jie)制訂(ding)為下屬可執(zhi)行的(de)(de)清晰具(ju)(ju)體(ti)、可執(zhi)行、可達成、可考核、有時間要求的(de)(de)目標(biao)(biao),幫助下屬明確目標(biao)(biao)與(yu)工作要求,是管(guan)理(li)者應當(dang)具(ju)(ju)備的(de)(de)基本(ben)管(guan)理(li)技能。此(ci)外,目標(biao)(biao)計(ji)劃跟(gen)進(jin)糾偏(pian)、輔(fu)導培養下屬成長、良好(hao)的(de)(de)溝通能力與(yu)溝通技巧等(deng),都應當(dang)是實(shi)施績(ji)效管(guan)理(li)時對于管(guan)理(li)者的(de)(de)普遍性要求。
所以說(shuo),績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系建立實(shi)施的(de)(de)(de)過程(cheng)中,同時需(xu)要(yao)管(guan)理(li)(li)者實(shi)現(xian)對其管(guan)理(li)(li)技能、方(fang)法的(de)(de)(de)“升級換代”,使之符(fu)合績(ji)效(xiao)體(ti)系所需(xu)。換言(yan)之,即(ji)便不推行績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li),這些也都是一(yi)名合格的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者應(ying)當具體(ti)的(de)(de)(de)基本(ben)能力(li)。在績(ji)效(xiao)能力(li)構建的(de)(de)(de)過程(cheng)中,人力(li)資源管(guan)理(li)(li)者作為一(yi)名“教練(lian)員”的(de)(de)(de)作用不可或(huo)缺。
三、結合企業文(wen)化,熔煉構建適配(pei)的(de)績效文(wen)化。
績效(xiao)(xiao)體系在(zai)企業(ye)內的(de)(de)(de)(de)(de)(de)推行,可謂一次不(bu)(bu)(bu)小的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)變革,如(ru)(ru)(ru)果不(bu)(bu)(bu)關注建立適配于(yu)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略和目標導(dao)(dao)向的(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua)氛圍(wei),績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)難以植根于(yu)企業(ye)現(xian)有(you)文(wen)(wen)化(hua)(hua)之中,帶(dai)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)果多數被(bei)現(xian)有(you)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)良因素融合吞噬,或(huo)被(bei)作為(wei)現(xian)有(you)文(wen)(wen)化(hua)(hua)之外的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“異(yi)物(wu)”被(bei)排斥。績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)體系的(de)(de)(de)(de)(de)(de)導(dao)(dao)入,不(bu)(bu)(bu)僅需要對管(guan)(guan)理(li)者(zhe)能力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)升級(ji),還包括對企業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)升級(ji),在(zai)實(shi)施的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過程中重視建立良好正向的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)文(wen)(wen)化(hua)(hua)。如(ru)(ru)(ru)果缺乏(fa)“持續改(gai)進(jin)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)理(li)念(nian)和行動,就很容(rong)易使員(yuan)工認為(wei),績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)即是“秋后算賬”,每當員(yuan)工績效(xiao)(xiao)不(bu)(bu)(bu)佳(jia)大家想(xiang)到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)是如(ru)(ru)(ru)何(he)分析改(gai)進(jin),而是想(xiang)著如(ru)(ru)(ru)何(he)分清責(ze)任、扣分罰款。比如(ru)(ru)(ru),如(ru)(ru)(ru)果不(bu)(bu)(bu)構(gou)建強化(hua)(hua)“結(jie)果導(dao)(dao)向”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)文(wen)(wen)化(hua)(hua),很難想(xiang)象會有(you)人主動為(wei)結(jie)果(而不(bu)(bu)(bu)是過程)負責(ze)。如(ru)(ru)(ru)果沒有(you)公平、公正和實(shi)事(shi)求是的(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua)氛圍(wei),就無法通過績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)機制使那些兢(jing)兢(jing)業(ye)業(ye)、業(ye)績優良的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工成為(wei)績效(xiao)(xiao)體系的(de)(de)(de)(de)(de)(de)受益者(zhe)。
要(yao)建立(li)和弘(hong)揚(yang)績效(xiao)文(wen)(wen)化(hua),不能僅僅停留在口號的(de)(de)層面,必須注(zhu)意將(jiang)有關(guan)人(ren)的(de)(de)各(ge)項決定(譬如崗位安排(pai)、工資報酬、提(ti)升(sheng)、降級和解雇),看作重(zhong)要(yao)的(de)(de)導(dao)向(xiang)性(xing)(xing)信號。在這些方(fang)面,的(de)(de)各(ge)項決定都將(jiang)向(xiang)企業(ye)中的(de)(de)每一(yi)位成員傳(chuan)達一(yi)種(zhong)非(fei)常明(ming)確的(de)(de)信息,企業(ye)真正需要(yao)的(de)(de)、重(zhong)視的(de)(de)、獎(jiang)勵的(de)(de)和反對的(de)(de)各(ge)是什么。從這個角(jiao)度來說,績效(xiao)結果(guo)的(de)(de)多元化(hua)、導(dao)向(xiang)性(xing)(xing)的(de)(de)應用對于績效(xiao)文(wen)(wen)化(hua)導(dao)向(xiang)的(de)(de)塑造有非(fei)常關(guan)鍵的(de)(de)作用。
總的來說,績(ji)效體系的建立與實施,不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”,應當在構建合理的“績效機制”的基礎上,重視“績效能力”與“績效文化”的構建,只有這樣,才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系,并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
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