績效管理的“鐵三角”
“不做績效管理是(shi)等死(si),做績效(xiao)管(guan)理(li)(li)就是(shi)找(zhao)死(si)”。之所(suo)以很多管(guan)理(li)(li)者這(zhe)么說,是(shi)因為在很多企業,花了很大力氣建(jian)立實施了績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系,卻未取得預期的(de)(de)良(liang)好(hao)實效(xiao)。天長日久流于形式(shi),反而搞的(de)(de)公(gong)司(si)上下怨聲載道,人力資源管(guan)理(li)(li)者也(ye)頗(po)為被動。面對(dui)這(zhe)樣的(de)(de)情(qing)況,HR們苦(ku)心孤詣尋求改善卻往往成效(xiao)不彰。
導致績效(xiao)(xiao)體系失敗的原(yuan)因很(hen)多(duo)。作為一個支撐企業目(mu)標實現(xian)的系統性管理措施,績效(xiao)(xiao)管理的建立不能僅僅著眼于建立“績效(xiao)(xiao)指(zhi)標”和“績效(xiao)(xiao)循環”等“績效(xiao)(xiao)機(ji)制”,績效(xiao)(xiao)能力與績效(xiao)(xiao)文(wen)化的構建也不可或缺。
舉(ju)一個通(tong)俗(su)的(de)(de)例子:我(wo)們要(yao)幫(bang)助(zhu)某個人到達(da)他(ta)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)地,需要(yao)根(gen)據(ju)他(ta)的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)地遠近等因素,為(wei)(wei)其(qi)配備合理的(de)(de)交(jiao)通(tong)工具(ju)(ju),并且確保交(jiao)通(tong)工具(ju)(ju)本身能夠(gou)有效運行,這個可(ke)(ke)以(yi)視(shi)(shi)為(wei)(wei)“績效機制”;而我(wo)們幫(bang)助(zhu)這個人掌(zhang)握良(liang)好的(de)(de)駕駛技能,使其(qi)得以(yi)駕馭我(wo)們為(wei)(wei)其(qi)建立(li)的(de)(de)“交(jiao)通(tong)工具(ju)(ju)”,這個可(ke)(ke)視(shi)(shi)為(wei)(wei)培(pei)養其(qi)“績效能力”;而未來在他(ta)開往目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)地的(de)(de)路(lu)上,道阻且長,我(wo)們幫(bang)助(zhu)他(ta)建立(li)起不(bu)達(da)目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)不(bu)罷休的(de)(de)信念,使其(qi)能夠(gou)正(zheng)確看待路(lu)途(tu)中的(de)(de)困難,這個可(ke)(ke)以(yi)理解為(wei)(wei)“績效文(wen)化(hua)”。這三(san)者,對(dui)于(yu)達(da)到目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)地來說,缺一不(bu)可(ke)(ke)。
對于企(qi)業來說(shuo),績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系也是支撐(cheng)企(qi)業戰略和目標實現的(de)管(guan)理工具,并且管(guan)理的(de)復(fu)雜(za)性更高(gao)、難度更大,對于績(ji)(ji)效(xiao)“鐵三角”中的(de)三方因素更是缺一不(bu)可。
一、構建績效機(ji)制(zhi),搭建基本的(de)績效框架。
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)機制,包(bao)括(kuo)(kuo)公(gong)司及(ji)各崗位績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標,以及(ji)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)運行(xing)所必須的(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)計劃、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)輔導、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)評價、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)反饋與面談、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)申訴等過(guo)程,以及(ji)支撐這些(xie)過(guo)程運行(xing)所需要的(de)各類表(biao)格表(biao)單(dan)和(he)數據傳遞機制等。另外,也包(bao)括(kuo)(kuo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)結(jie)果的(de)應用和(he)激(ji)勵機制。
二、構建(jian)匹配(pei)的績效能力(li),完成管理者的角色認知與(yu)能力(li)技能的升級
績效能力,主要體現在績(ji)效管理(li)體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力,其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理,首先,需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知,即通過驅動他人,而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情,并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前,提升績效管理的實效就無從談起。
除了認(ren)知共識,還要求(qiu)管(guan)理(li)者能夠掌握目標(biao)分解與(yu)(yu)計劃制訂的(de)(de)具(ju)(ju)體方法,能夠將團隊目標(biao)分解制訂為(wei)下屬可執行(xing)的(de)(de)清晰具(ju)(ju)體、可執行(xing)、可達成(cheng)、可考核、有時間要求(qiu)的(de)(de)目標(biao),幫助(zhu)下屬明確(que)目標(biao)與(yu)(yu)工作要求(qiu),是管(guan)理(li)者應(ying)當具(ju)(ju)備(bei)的(de)(de)基(ji)本管(guan)理(li)技(ji)能。此外,目標(biao)計劃跟進(jin)糾偏(pian)、輔導培養(yang)下屬成(cheng)長、良好的(de)(de)溝(gou)通能力與(yu)(yu)溝(gou)通技(ji)巧(qiao)等,都應(ying)當是實施績效管(guan)理(li)時對(dui)于管(guan)理(li)者的(de)(de)普(pu)遍性(xing)要求(qiu)。
所(suo)以說(shuo),績效管(guan)(guan)理(li)體(ti)系(xi)建(jian)立實施的(de)過程(cheng)中(zhong),同時需要管(guan)(guan)理(li)者實現(xian)對(dui)其(qi)管(guan)(guan)理(li)技能(neng)、方法的(de)“升級換代”,使之符合績效體(ti)系(xi)所(suo)需。換言之,即便不推行績效管(guan)(guan)理(li),這些也都是(shi)一(yi)名(ming)(ming)合格的(de)管(guan)(guan)理(li)者應當具體(ti)的(de)基本能(neng)力。在績效能(neng)力構建(jian)的(de)過程(cheng)中(zhong),人力資源管(guan)(guan)理(li)者作(zuo)為一(yi)名(ming)(ming)“教練(lian)員”的(de)作(zuo)用(yong)不可或缺。
三、結合企業文化,熔煉(lian)構建適配(pei)的績效文化。
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)體系(xi)在企(qi)業(ye)(ye)(ye)內的(de)(de)(de)推行,可(ke)謂一次不小的(de)(de)(de)管(guan)理變革(ge),如(ru)(ru)果(guo)不關注建(jian)立(li)適配于(yu)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)戰略和(he)(he)目標(biao)導向(xiang)的(de)(de)(de)文(wen)(wen)化(hua)氛圍,績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理難(nan)(nan)以植根于(yu)企(qi)業(ye)(ye)(ye)現有文(wen)(wen)化(hua)之中,帶(dai)來的(de)(de)(de)結果(guo)多數被(bei)現有文(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)(de)不良(liang)(liang)因素融合吞噬,或被(bei)作為(wei)現有文(wen)(wen)化(hua)之外的(de)(de)(de)“異物”被(bei)排斥。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體系(xi)的(de)(de)(de)導入(ru),不僅需要對(dui)管(guan)理者能力(li)的(de)(de)(de)升(sheng)級,還(huan)包括對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)的(de)(de)(de)升(sheng)級,在實施的(de)(de)(de)過(guo)程中重視(shi)建(jian)立(li)良(liang)(liang)好(hao)正向(xiang)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)文(wen)(wen)化(hua)。如(ru)(ru)果(guo)缺乏“持(chi)續改(gai)進”的(de)(de)(de)理念和(he)(he)行動,就(jiu)很容(rong)易使員(yuan)工(gong)認為(wei),績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理即是(shi)(shi)(shi)“秋后算(suan)賬”,每當員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)不佳大(da)家想到的(de)(de)(de)不是(shi)(shi)(shi)如(ru)(ru)何分(fen)析改(gai)進,而是(shi)(shi)(shi)想著如(ru)(ru)何分(fen)清(qing)責任、扣分(fen)罰款。比如(ru)(ru),如(ru)(ru)果(guo)不構建(jian)強化(hua)“結果(guo)導向(xiang)”的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)文(wen)(wen)化(hua),很難(nan)(nan)想象會有人主動為(wei)結果(guo)(而不是(shi)(shi)(shi)過(guo)程)負責。如(ru)(ru)果(guo)沒有公平、公正和(he)(he)實事求是(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)文(wen)(wen)化(hua)氛圍,就(jiu)無法通過(guo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)機制使那(nei)些兢(jing)兢(jing)業(ye)(ye)(ye)業(ye)(ye)(ye)、業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)優良(liang)(liang)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)成為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)體系(xi)的(de)(de)(de)受(shou)益者。
要建(jian)立和弘揚績效文化(hua),不能(neng)僅僅停(ting)留(liu)在(zai)口號的(de)(de)層面,必須(xu)注意將有關(guan)人的(de)(de)各(ge)項(xiang)決定(譬如崗位安排(pai)、工資(zi)報酬(chou)、提(ti)升(sheng)、降級和解雇),看作(zuo)重要的(de)(de)導(dao)向(xiang)性(xing)信號。在(zai)這(zhe)些方面,的(de)(de)各(ge)項(xiang)決定都將向(xiang)企業中的(de)(de)每一位成員傳達一種非(fei)常明確的(de)(de)信息(xi),企業真正需要的(de)(de)、重視的(de)(de)、獎(jiang)勵的(de)(de)和反對的(de)(de)各(ge)是什么。從這(zhe)個(ge)角度來說,績效結(jie)果的(de)(de)多元(yuan)化(hua)、導(dao)向(xiang)性(xing)的(de)(de)應用(yong)(yong)對于(yu)績效文化(hua)導(dao)向(xiang)的(de)(de)塑造有非(fei)常關(guan)鍵的(de)(de)作(zuo)用(yong)(yong)。
總的來說,績效體系的建立與實施,不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”,應當在構建合理的“績效機制”的基礎上,重視“績效能力”與“績效文化”的構建,只有這樣,才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系,并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
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