績效管理的“鐵三角”
“不做(zuo)績效管理是等死(si),做績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)就是找(zhao)死(si)”。之所以很多(duo)管(guan)(guan)理(li)者這么(me)說,是因(yin)為在很多(duo)企業,花(hua)了很大力(li)氣建立實施(shi)了績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)體系,卻未取得(de)預期的良好實效。天長日久流于形式,反(fan)而搞的公司(si)上(shang)下怨聲載道(dao),人力(li)資源管(guan)(guan)理(li)者也頗為被動。面對這樣的情況,HR們苦(ku)心孤(gu)詣(yi)尋求改(gai)善卻往往成效不彰。
導致績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)體(ti)系(xi)失敗的(de)原因很多。作為一個支(zhi)撐企業目標實(shi)現(xian)的(de)系(xi)統性管理措施(shi),績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理的(de)建立不能(neng)僅(jin)僅(jin)著眼于建立“績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標”和“績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)循環”等“績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)機制”,績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)能(neng)力(li)與(yu)績效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)文化的(de)構建也不可(ke)或缺。
舉一個(ge)(ge)通(tong)(tong)俗的(de)(de)(de)(de)(de)例子(zi):我(wo)們要幫助(zhu)(zhu)某個(ge)(ge)人到(dao)達他的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)地,需(xu)要根據他的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)地遠近等因(yin)素,為(wei)其(qi)配備合理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)交(jiao)通(tong)(tong)工(gong)具(ju),并且(qie)確保交(jiao)通(tong)(tong)工(gong)具(ju)本身能(neng)(neng)夠有效(xiao)(xiao)運行,這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)以視為(wei)“績(ji)效(xiao)(xiao)機制”;而我(wo)們幫助(zhu)(zhu)這(zhe)個(ge)(ge)人掌(zhang)握(wo)良好的(de)(de)(de)(de)(de)駕(jia)駛技能(neng)(neng),使(shi)其(qi)得以駕(jia)馭我(wo)們為(wei)其(qi)建(jian)立的(de)(de)(de)(de)(de)“交(jiao)通(tong)(tong)工(gong)具(ju)”,這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)視為(wei)培養其(qi)“績(ji)效(xiao)(xiao)能(neng)(neng)力”;而未(wei)來在他開(kai)往目的(de)(de)(de)(de)(de)地的(de)(de)(de)(de)(de)路上,道阻(zu)且(qie)長,我(wo)們幫助(zhu)(zhu)他建(jian)立起不達目的(de)(de)(de)(de)(de)不罷休的(de)(de)(de)(de)(de)信念,使(shi)其(qi)能(neng)(neng)夠正確看待(dai)路途(tu)中的(de)(de)(de)(de)(de)困難,這(zhe)個(ge)(ge)可(ke)以理(li)解為(wei)“績(ji)效(xiao)(xiao)文化”。這(zhe)三者,對于達到(dao)目的(de)(de)(de)(de)(de)地來說(shuo),缺一不可(ke)。
對于企業(ye)來(lai)說,績效(xiao)管(guan)理體(ti)系也(ye)是(shi)支撐企業(ye)戰略和目標實現的管(guan)理工具(ju),并且管(guan)理的復(fu)雜性更(geng)(geng)高、難(nan)度更(geng)(geng)大,對于績效(xiao)“鐵三角”中的三方因素更(geng)(geng)是(shi)缺一不(bu)可(ke)。
一、構(gou)建績效(xiao)機(ji)制,搭建基本(ben)的績效(xiao)框架。
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)機制,包(bao)括(kuo)公司及各崗位績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標,以(yi)及績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)運行(xing)所必須的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)計劃、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)輔導、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)評價、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)反(fan)饋與面談、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)申訴等過程(cheng)(cheng),以(yi)及支撐(cheng)這些過程(cheng)(cheng)運行(xing)所需要的各類(lei)表(biao)格表(biao)單(dan)和數據(ju)傳遞機制等。另外(wai),也(ye)包(bao)括(kuo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)結果的應(ying)用和激勵機制。
二、構(gou)建匹配(pei)的績效能(neng)力(li),完成管理者的角色認知與能(neng)力(li)技能(neng)的升級
績效能力,主要體現在績效管理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力,其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理,首先,需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知,即通過驅動他人,而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情,并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前,提升績效管理的實效就無從談起。
除了認知(zhi)共識,還(huan)要求(qiu)管(guan)(guan)理者能(neng)夠(gou)掌握目(mu)(mu)標分(fen)解與(yu)計(ji)劃制訂的(de)具體(ti)方法,能(neng)夠(gou)將團隊目(mu)(mu)標分(fen)解制訂為下(xia)屬(shu)(shu)可執行(xing)的(de)清晰具體(ti)、可執行(xing)、可達成、可考核、有時(shi)間要求(qiu)的(de)目(mu)(mu)標,幫(bang)助(zhu)下(xia)屬(shu)(shu)明確目(mu)(mu)標與(yu)工(gong)作(zuo)要求(qiu),是管(guan)(guan)理者應當具備的(de)基本管(guan)(guan)理技能(neng)。此外,目(mu)(mu)標計(ji)劃跟進(jin)糾偏、輔導培養(yang)下(xia)屬(shu)(shu)成長、良好的(de)溝通(tong)能(neng)力與(yu)溝通(tong)技巧等,都應當是實施績效管(guan)(guan)理時(shi)對于管(guan)(guan)理者的(de)普(pu)遍性要求(qiu)。
所以說,績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系建立(li)實施(shi)的(de)(de)過程中,同時需(xu)要管(guan)理(li)者實現對其管(guan)理(li)技(ji)能(neng)、方法(fa)的(de)(de)“升級(ji)換代”,使之符合(he)績(ji)效(xiao)體系所需(xu)。換言之,即便不(bu)(bu)推(tui)行績(ji)效(xiao)管(guan)理(li),這些也都是一名合(he)格的(de)(de)管(guan)理(li)者應當具體的(de)(de)基本能(neng)力(li)。在績(ji)效(xiao)能(neng)力(li)構(gou)建的(de)(de)過程中,人力(li)資源管(guan)理(li)者作(zuo)為一名“教練員”的(de)(de)作(zuo)用不(bu)(bu)可(ke)或缺(que)。
三(san)、結(jie)合(he)企業文化(hua),熔煉(lian)構建適配的績(ji)效文化(hua)。
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)體系(xi)在企(qi)業內的(de)(de)(de)(de)(de)推(tui)行(xing),可(ke)謂一(yi)次不(bu)小(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理變革,如(ru)果(guo)(guo)(guo)不(bu)關注建(jian)(jian)立(li)適配于(yu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)(de)戰略和(he)(he)目標導向的(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)氛圍,績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理難(nan)(nan)以(yi)植根于(yu)企(qi)業現(xian)有(you)(you)文化(hua)(hua)之(zhi)中,帶(dai)來的(de)(de)(de)(de)(de)結果(guo)(guo)(guo)多(duo)數被現(xian)有(you)(you)文化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)良(liang)因素(su)融合吞噬,或(huo)被作為(wei)現(xian)有(you)(you)文化(hua)(hua)之(zhi)外的(de)(de)(de)(de)(de)“異(yi)物”被排斥。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體系(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)導入,不(bu)僅需(xu)要對管(guan)(guan)理者(zhe)能力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)升(sheng)(sheng)級(ji),還包括(kuo)對企(qi)業文化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)升(sheng)(sheng)級(ji),在實施的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)(guo)程(cheng)中重(zhong)視建(jian)(jian)立(li)良(liang)好正向的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文化(hua)(hua)。如(ru)果(guo)(guo)(guo)缺乏“持續改進(jin)”的(de)(de)(de)(de)(de)理念和(he)(he)行(xing)動,就(jiu)很容(rong)易使(shi)員(yuan)工認為(wei),績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理即是(shi)(shi)“秋(qiu)后算(suan)賬”,每當員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)佳大家想(xiang)(xiang)到的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)是(shi)(shi)如(ru)何(he)分(fen)析改進(jin),而(er)是(shi)(shi)想(xiang)(xiang)著如(ru)何(he)分(fen)清責任、扣分(fen)罰款(kuan)。比如(ru),如(ru)果(guo)(guo)(guo)不(bu)構(gou)建(jian)(jian)強化(hua)(hua)“結果(guo)(guo)(guo)導向”的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文化(hua)(hua),很難(nan)(nan)想(xiang)(xiang)象會(hui)有(you)(you)人(ren)主動為(wei)結果(guo)(guo)(guo)(而(er)不(bu)是(shi)(shi)過(guo)(guo)程(cheng))負(fu)責。如(ru)果(guo)(guo)(guo)沒有(you)(you)公平(ping)、公正和(he)(he)實事求(qiu)是(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)氛圍,就(jiu)無法(fa)通過(guo)(guo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)(de)機制(zhi)使(shi)那些兢兢業業、業績(ji)(ji)優良(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工成為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)體系(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)受益者(zhe)。
要(yao)建立和(he)弘揚績效文(wen)(wen)化,不能僅僅停留在(zai)口(kou)號的(de)(de)(de)(de)(de)層面,必(bi)須(xu)注意將有(you)關人的(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)項決定(ding)(ding)(譬(pi)如崗位(wei)安排、工資報酬(chou)、提升、降級和(he)解雇(gu)),看作重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)導向性信(xin)號。在(zai)這些方面,的(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)項決定(ding)(ding)都將向企(qi)業中的(de)(de)(de)(de)(de)每一位(wei)成員傳達一種非常明(ming)確的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)息,企(qi)業真正(zheng)需要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)、重(zhong)視(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)、獎(jiang)勵的(de)(de)(de)(de)(de)和(he)反對的(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)是什么。從(cong)這個角度來(lai)說,績效結果的(de)(de)(de)(de)(de)多元化、導向性的(de)(de)(de)(de)(de)應(ying)用(yong)對于績效文(wen)(wen)化導向的(de)(de)(de)(de)(de)塑(su)造有(you)非常關鍵(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)作用(yong)。
總的來說,績效體系的建立與實施,不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”,應當在構建合理的“績效機制”的基礎上,重視“績效能力”與“績效文化”的構建,只有這樣,才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系,并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
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