績效管理的“鐵三角”
“不做績效管理是(shi)等死,做績效管理(li)就是(shi)找死”。之所以很多(duo)管理(li)者這么說,是(shi)因(yin)為在很多(duo)企業,花(hua)了(le)很大力氣建(jian)立實施了(le)績效管理(li)體系,卻未取得預期的良好實效。天長日久流于形式,反(fan)而搞的公司上下怨聲(sheng)載(zai)道,人力資源管理(li)者也頗為被動(dong)。面(mian)對這樣的情況(kuang),HR們(men)苦(ku)心孤詣尋求改善卻往(wang)往(wang)成(cheng)效不(bu)彰(zhang)。
導(dao)致(zhi)績(ji)(ji)效體系(xi)(xi)失敗的(de)(de)原因很(hen)多。作為一個支撐企業(ye)目(mu)標實現的(de)(de)系(xi)(xi)統性(xing)管理措施,績(ji)(ji)效管理的(de)(de)建立不(bu)能僅僅著眼于建立“績(ji)(ji)效指標”和“績(ji)(ji)效循環”等“績(ji)(ji)效機制”,績(ji)(ji)效能力與績(ji)(ji)效文化(hua)的(de)(de)構(gou)建也不(bu)可或缺(que)。
舉(ju)一(yi)(yi)個(ge)通(tong)(tong)俗的(de)(de)(de)(de)例子:我們要幫助(zhu)某(mou)個(ge)人(ren)到達他(ta)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)地(di)(di),需要根據他(ta)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)地(di)(di)遠近等因素,為其(qi)配備(bei)合理的(de)(de)(de)(de)交通(tong)(tong)工具,并且(qie)確保交通(tong)(tong)工具本(ben)身(shen)能夠有效(xiao)運(yun)行,這個(ge)可(ke)以(yi)視為“績效(xiao)機(ji)制”;而(er)我們幫助(zhu)這個(ge)人(ren)掌(zhang)握良好(hao)的(de)(de)(de)(de)駕駛技能,使其(qi)得以(yi)駕馭我們為其(qi)建(jian)立的(de)(de)(de)(de)“交通(tong)(tong)工具”,這個(ge)可(ke)視為培養其(qi)“績效(xiao)能力”;而(er)未來(lai)在他(ta)開往目的(de)(de)(de)(de)地(di)(di)的(de)(de)(de)(de)路上,道(dao)阻且(qie)長,我們幫助(zhu)他(ta)建(jian)立起不達目的(de)(de)(de)(de)不罷(ba)休(xiu)的(de)(de)(de)(de)信念,使其(qi)能夠正確看(kan)待路途中的(de)(de)(de)(de)困難,這個(ge)可(ke)以(yi)理解為“績效(xiao)文(wen)化”。這三(san)者,對于達到目的(de)(de)(de)(de)地(di)(di)來(lai)說,缺一(yi)(yi)不可(ke)。
對于企業(ye)來(lai)說,績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體系也是支撐企業(ye)戰略(lve)和目標(biao)實現的管(guan)(guan)理工具,并且管(guan)(guan)理的復雜性更高、難度更大,對于績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)“鐵三角(jiao)”中的三方因素更是缺一不可。
一、構建績效(xiao)機制,搭建基本的績效(xiao)框架(jia)。
績(ji)(ji)效(xiao)機制(zhi),包(bao)括公司及各崗位績(ji)(ji)效(xiao)指標,以(yi)及績(ji)(ji)效(xiao)運行所必須(xu)的績(ji)(ji)效(xiao)計劃、績(ji)(ji)效(xiao)輔導、績(ji)(ji)效(xiao)評價(jia)、績(ji)(ji)效(xiao)反(fan)饋與面談、績(ji)(ji)效(xiao)申訴等過(guo)(guo)程,以(yi)及支撐這些過(guo)(guo)程運行所需要的各類表格表單和數據傳遞機制(zhi)等。另(ling)外,也包(bao)括績(ji)(ji)效(xiao)結果的應用和激勵(li)機制(zhi)。
二(er)、構建匹配的績效能(neng)力,完成管理者(zhe)的角(jiao)色認知與能(neng)力技(ji)能(neng)的升級(ji)
績效能力,主要體現在績效管(guan)理體系有效運行所需要的企業內部人員應當具備的能力,其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理,首先,需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知,即通過驅動他人,而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情,并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前,提升績效管理的實效就無從談起。
除了(le)認知共(gong)識,還要(yao)(yao)(yao)求管理(li)(li)(li)者能(neng)(neng)夠(gou)掌握目標分解與(yu)計劃(hua)制訂的具(ju)(ju)體方(fang)法,能(neng)(neng)夠(gou)將團隊目標分解制訂為下(xia)屬(shu)可執(zhi)(zhi)行(xing)的清晰具(ju)(ju)體、可執(zhi)(zhi)行(xing)、可達成(cheng)、可考核、有時(shi)間要(yao)(yao)(yao)求的目標,幫助下(xia)屬(shu)明(ming)確目標與(yu)工作(zuo)要(yao)(yao)(yao)求,是管理(li)(li)(li)者應當(dang)具(ju)(ju)備(bei)的基本管理(li)(li)(li)技能(neng)(neng)。此(ci)外,目標計劃(hua)跟進糾(jiu)偏、輔導培養下(xia)屬(shu)成(cheng)長(chang)、良好的溝通能(neng)(neng)力與(yu)溝通技巧等,都應當(dang)是實施績效管理(li)(li)(li)時(shi)對于管理(li)(li)(li)者的普遍性(xing)要(yao)(yao)(yao)求。
所以說,績效(xiao)管理(li)(li)(li)(li)體(ti)系建立實施的(de)(de)(de)過程(cheng)中(zhong)(zhong),同(tong)時需要(yao)管理(li)(li)(li)(li)者(zhe)實現對其管理(li)(li)(li)(li)技能、方法的(de)(de)(de)“升級換(huan)代”,使之符合(he)績效(xiao)體(ti)系所需。換(huan)言之,即(ji)便不推(tui)行績效(xiao)管理(li)(li)(li)(li),這些也都是一名(ming)合(he)格的(de)(de)(de)管理(li)(li)(li)(li)者(zhe)應(ying)當具體(ti)的(de)(de)(de)基本(ben)能力。在績效(xiao)能力構建的(de)(de)(de)過程(cheng)中(zhong)(zhong),人力資(zi)源管理(li)(li)(li)(li)者(zhe)作(zuo)為一名(ming)“教(jiao)練員(yuan)”的(de)(de)(de)作(zuo)用不可或缺。
三(san)、結合企業(ye)文化,熔煉構建適(shi)配(pei)的績效文化。
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)體系在(zai)企(qi)業內的(de)(de)推行,可(ke)謂一次不(bu)(bu)(bu)小的(de)(de)管(guan)理(li)(li)變(bian)革,如(ru)果(guo)(guo)不(bu)(bu)(bu)關注建立(li)適配(pei)于績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)戰略(lve)和目標導(dao)(dao)向(xiang)(xiang)的(de)(de)文(wen)化(hua)(hua)氛圍,績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)難以植(zhi)根(gen)于企(qi)業現有(you)(you)文(wen)化(hua)(hua)之(zhi)中,帶來的(de)(de)結果(guo)(guo)多數被(bei)(bei)現有(you)(you)文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)不(bu)(bu)(bu)良(liang)因(yin)素融合吞噬,或被(bei)(bei)作(zuo)為現有(you)(you)文(wen)化(hua)(hua)之(zhi)外的(de)(de)“異物”被(bei)(bei)排(pai)斥。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體系的(de)(de)導(dao)(dao)入,不(bu)(bu)(bu)僅需(xu)要對管(guan)理(li)(li)者(zhe)能力的(de)(de)升級,還包括對企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)升級,在(zai)實施的(de)(de)過(guo)程中重視建立(li)良(liang)好正(zheng)向(xiang)(xiang)的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文(wen)化(hua)(hua)。如(ru)果(guo)(guo)缺乏“持續改進”的(de)(de)理(li)(li)念(nian)和行動,就很容(rong)易使員(yuan)工認(ren)為,績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)即(ji)是(shi)“秋(qiu)后算(suan)賬”,每(mei)當員(yuan)工績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不(bu)(bu)(bu)佳大家想(xiang)(xiang)到的(de)(de)不(bu)(bu)(bu)是(shi)如(ru)何分析(xi)改進,而(er)是(shi)想(xiang)(xiang)著如(ru)何分清(qing)責(ze)任(ren)、扣分罰(fa)款。比如(ru),如(ru)果(guo)(guo)不(bu)(bu)(bu)構(gou)建強化(hua)(hua)“結果(guo)(guo)導(dao)(dao)向(xiang)(xiang)”的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)文(wen)化(hua)(hua),很難想(xiang)(xiang)象會有(you)(you)人主動為結果(guo)(guo)(而(er)不(bu)(bu)(bu)是(shi)過(guo)程)負責(ze)。如(ru)果(guo)(guo)沒(mei)有(you)(you)公平、公正(zheng)和實事求是(shi)的(de)(de)文(wen)化(hua)(hua)氛圍,就無法通過(guo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)機制使那些兢(jing)兢(jing)業業、業績(ji)(ji)(ji)優良(liang)的(de)(de)員(yuan)工成(cheng)為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)體系的(de)(de)受益者(zhe)。
要建立和弘(hong)揚績效(xiao)文化,不能(neng)僅僅停留在口號的(de)層面(mian),必須注意(yi)將(jiang)(jiang)有關人的(de)各項決(jue)定(ding)(譬如(ru)崗位安排(pai)、工(gong)資(zi)報(bao)酬、提升、降(jiang)級和解雇),看(kan)作重要的(de)導(dao)向(xiang)(xiang)性信(xin)號。在這些方面(mian),的(de)各項決(jue)定(ding)都將(jiang)(jiang)向(xiang)(xiang)企業中(zhong)的(de)每一位成員傳達一種(zhong)非(fei)常(chang)明確的(de)信(xin)息,企業真正需(xu)要的(de)、重視的(de)、獎勵(li)的(de)和反對的(de)各是什么。從這個角度來說,績效(xiao)結果的(de)多元化、導(dao)向(xiang)(xiang)性的(de)應(ying)用對于(yu)績效(xiao)文化導(dao)向(xiang)(xiang)的(de)塑造有非(fei)常(chang)關鍵的(de)作用。
總的來說,績效體系的建立與實施,不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”,應當在構建合理的“績效機制”的基礎上,重視“績效能力”與“績效文化”的構建,只有這樣,才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系,并為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
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