如何應對中小企業績效考核的困境?
1、將績效考核與其他企(qi)業管理模塊結合起來(lai)
企業績效考核(he)與企業其他體系聯系相當緊密,如與人力資源規劃、員工生涯規劃、培訓、企業的戰略、員工晉升等諸多模塊與環節聯系相當緊密,必須與其掛鉤,否則無法真正收到實效。
2、績效考核(he)的結果應用要合理且要快
企業應(ying)設(she)立(li)更加靈活的考(kao)核(he)周期,在每一個周期結(jie)束(shu)后要以(yi)最快的速度將考(kao)核(he)的結(jie)果以(yi)各種方式加以(yi)合理的體(ti)現(xian),好(hao)多企業管理者抱怨企業員(yuan)工(gong)缺乏拉斯(si)維加斯(si)賭徒(tu)般的激情,其(qi)實賭徒(tu)為什么會那么投(tou)入呢,是因為除了自己能做主、自己承擔風(feng)險與收(shou)益外,輸贏馬上能見分曉(xiao)。
3、充分營(ying)造(zao)績效導向(xiang)的企業文化
強調績效導向是因為一個企業績效管理體系要得以有效運行,必須有一種績效導向的企業文化氛圍,它注重績效,它把有關“人”的各項決定向組織中的每一個成員闡釋清楚,告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多。
4、夯實企業基礎(chu)管理(li)
設計(ji)好每個崗位的(de)崗位說明書與作業(ye)(ye)指導書將是(shi)設計(ji)考核(he)指標(biao)前(qian)的(de)一個重要(yao)的(de)基礎性工作,它是(shi)一個動(dong)態(tai)、持(chi)續(xu)的(de)過程。在基礎管理(li)中對企業(ye)(ye)考核(he)指標(biao)的(de)設置(zhi)不(bu)要(yao)搞一刀切。在考核(he)銷售人員方面(mian),要(yao)打破以前(qian)完全(quan)以任務為導向,只單純考核(he)純業(ye)(ye)績指標(biao);在對行管人員進行考核(he)時,也(ye)要(yao)改變以往評分方法模(mo)糊(hu)的(de)狀況。
5、多進行(xing)有效(xiao)的(de)績(ji)效(xiao)溝通
從某種意義上講,溝通是績效管理的靈魂。要讓員工參與績(ji)效考(kao)核指標的設定,績效考核從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用,考核者與被考核者始終要平等溝通。
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